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此次購併由統一企業和統一超商共斥資290億新台幣，分別取得台灣家樂福60%股權，統一企業取得49.5％，統一超商取得10.5％股權，合計共60％，唯此收購案尚須取得台灣公平交易委員會結合許可，許可後預計在明年年中完成交割。台灣家樂福股權收購完成後，統一企業和統一超商將分別持有台灣家樂福70％和30％股權。
國際對手 策略性退場
台灣綜合零售業，尤其是三足鼎立之爭，已經進入了雙雄爭霸的格局，香港怡和、法商歐尚和法商家樂福分別透過被購併出脫手中持股之後，本土化趨勢十分明朗。
全聯是由過去的軍公教福利中心轉型而來，台灣零售三支腳，在過去很長的一段時間中是2.5腳格局，為何是2.5腳呢？1990年時7-11在台已開了500店，前一年荷蘭商萬客隆進入台灣一炮而紅，至2003年萬客隆退出台灣市場，便利店和量販店支撐台灣重要民生消費業態，直到1998年林敏雄跨界購併全聯社，成立了全聯實業公司，種下產業生態改變的種籽。
台灣地狹人稠的市場特性，超市在便利店和量販店的夾擊中求存。港商、日商超市系統前後來台投資都鎩羽而歸，最終由怡和集團的惠康超市占住了市場，但營業額不過百億而已，比之當時便利店龍頭的千億和量販店龍頭的500億規模，2.5腳之說不過是真實呈現出當時市場實力。
國際對手策略性退場之後，台灣本土綜合零售業兩強格局抵定，加上美商Costco，使台灣綜合零售業不僅是行家的市場，更是千億級實力戰將，三家高手競逐的市場，零售業未來的經營將更有深度：
一、更深層次的數位滲透：數位浸潤民生，大型零售業者手中掌握顧客資料庫，解讀顧客資料已經不是客單價、客單數的計較而已，升級至對顧客採購行為的模擬，以及需求創造的提案，過去投遞到信箱中的採購DM，精準投遞到顧客手機中，必須切中顧客生活形態與採購風格。
二、更深入推進社區商圈：電商和實體綜合零售業者都已對準了社區商圈，這才是商圈經營的最後一哩，大陸電商龍頭落地，進入社區布建前置倉，目的就是為了提高物流的速率，實體業者透過大中小型的經營據點，早就貼近社區，家樂福的家速配，重點不在電子商務，別把它看成家樂福線上購物。
三、自家支付深化大金流：從全聯PX Pay開始，一方面海納百川接受各項電子支付；另一方面則要鞏固自有的支付系統，使得會員管理，除融合線上購物之外，就連電子支付也不假外人之手，形成會員服務的閉環，牢牢鎖定顧客。
四、物流配送做深外循環：推進到了社區，最後一哩有兩個選項，將顧客拉進門市或是物流宅配到府完成交易，大型綜合零售業者最大的投資，並不只是門市，更在看不見的物流倉儲配基礎建設，統一引進宅急便，直配到家的物流，與直配到店內循環不同，外循環要複雜得多。
擴增利基 深耕立足點
五、深度B2B成決勝關鍵：據2021中小企業白皮書統計，台灣有154萬中小企業，除900萬家戶採購需求之外，中小企業的採購可說是綜合零售業最終決勝關鍵，除Costco之外，目前本土雙雄的B2B戰略並不清晰，這也讓Costco可以擁有空白市場的主因。
五深趨勢裂變消費市場，深耕立足點，即立基挖深；再擴大周邊市場，即擴增利基，是高手過招的不二法門。
但換個角度，從商業模式重定位入手，Costco就是一個成功案例，量販店經營付費會員，轉變行業的常態，發展出全新的創新業態，新業態覆蓋舊業態，可說是商業競爭的現實面。
盤點本土零售雙雄的業態資源，統一可說是五項全能；全聯則以超市為中心購併量販向外擴張，統一最大的優勢來自於7-11年營收 2,500億的實力，兩者都有獨立的電子商務與支付系統，同時在物流內循環的基礎建設都很紮實。
但雙方的弱點也很明確，便利店面積太小，承載在線上訂購便利商店取貨服務，就已塞滿超商，再投入前置倉明顯吃力；同樣已有千店規模的超市占了「樓地板」的優勢，但物流外循環就是一大罩門。
業態推土機Costco，沒有從思考如何向外配切入，反向思考如何將顧客向裡拉，支持家戶採購（B2C）之外，更側重支持中小企業採購（B2B），就將市場的餅一分為二。
與其搶著吃同一塊的餅，不妨考量市場中有那些餅沒人吃、不太競爭，這才是格局明朗後的綜合零售業者應該裂變思維的。五深趨勢要喚醒的就是產業的再次裂變啊！<摘錄經濟>