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裕隆穩好轉迎接大機會

裕隆集團執行長嚴陳莉蓮表示，汽車產業正面臨百年變革，該集團將以「穩、好、轉」為策略，以迎接汽車世代的下一個大機會。她強調，裕隆集團未來三到五年將擴大、強化產品導入與推出，未來十年深化人才培植，以創造堅實的百年企業。
嚴陳莉蓮罕見在接受媒體專訪時，透露接手裕隆集團的心路歷程，談她如何接下裕隆前執行長嚴凱泰留下的重擔，對於三年來的投入與考驗，嚴陳莉蓮首次接受專訪，闡述她的經營理念與對策，以下為嚴陳莉蓮的專訪紀要：
問：你曾說，汽車產業正面臨百年最大變革。你認為，當前裕隆集團的角色、未來的考驗及最大的機會是什麼？
答：環境變化快速、科技應用持續進化、產業跨界競爭激烈，可以預見的是，汽車產業將持續變革，未來的挑戰只會更險峻，但對裕隆集團來說，也是很大的機會。
產業新競局擴大結盟應戰
裕隆過去數十年在汽車產業打下很紮實的基礎，現階段我們要務實地：「穩」住腳步、調「好」體質、「轉」型定策，把握跨出下一大步的機會。
隨著節能減碳環保要求，汽車產業「新四化」，即「電動化、智能化、連網化、共享化」趨勢，將加速創新商業模式發展。未來台灣面對CPTPP要求，持續調降進口關稅等情勢，將不利台灣燃油車及國產車市場的發展前景，增添更多的經營挑戰及不確定性。
汽車業百年大變局，產業將迎來「變遷戰」，裕隆集團除延續務實轉型策略外，未來將整合集團跨公司之資源及對外策略聯盟。以裕隆、鴻海兩大集團的強強結盟為例，在新能源、智能、網聯、移動生態系等產業趨勢，都帶領集團朝向下一個十年轉型升級之路邁進。
問：裕隆集團旗下多家指標企業已有一番策略調整，這些公司未來的營運方針及策略為何？
答：先談方針，集團企業各擁資源與基礎，我當前有兩個要求：鞏固與優化。這包括裕日車、中華車、納智捷三家品牌公司，未來五年的新產品導入、推出計畫，要「擴大力度、加快腳步」，因為產品是出海口，是一切發展的根本。
裕隆汽車要發揮它製造的優勢，尋找多元客戶及新業務，例如「電動物流車及儲能業務」開拓等。至於裕融企業，在融資事業上已橫跨「汽車、企業、消費」三大金融市場，未來要持續深耕多樣化產品，市場還有很大的成長空間。
在水平事業方面，包括出行服務（格上）、維修通路（行冠）及充電網路運營（裕電），除了自身業務開拓外，未來也會與集團企業創造出綜效。
嘉裕方面，是台灣西服的第一品牌，但西服市場鈍化，嘉裕正力圖轉型，包括開發新正裝、進入軍服新通路體系及衍生開發周邊商品等。
問：承接集團最大責任後，你對經營的想法是什麼？
答：除了各事業體各自基本盤的鞏固與優化之外，我更重視兩件事，一是經營理念的改造，另一件是發揮事業體綜效。
人才擺第一重視團隊精神
在「經營理念的改造」方面，裕隆集團是從工業製造起家，很會製造產品，但在賣東西方面就比較弱一些。我要求未來任何策略的研擬，都要從顧客的角度倒回來思考，顧客包括最終消費者以及經銷商，你要了解他們的需求，配合他們的需求，把銷售以及服務真正做到位。
在事業體綜效的發揮方面，未來在CPTPP的壓力下，台灣國產車將面臨極大壓力，但是需求仍在，我們須突破框架、創新經營，以超越過去僅看成本、產品與KPI上的市場邏輯。
至於經營模式如何創新，顧客體驗與需求是關鍵，裕隆集團事業涵蓋「食衣住行育樂」，是全方位的生活集團，但各事業體傳統上不相聯屬，我們將以「數位轉型做為工具平台」，以整合集團量能。我們要讓顧客僅面對「一個裕隆」（one Yulon），這是往後幾年要努力的方向。
問：在企業的轉型與創新中，最大的關鍵是什麼？
答：人才，人對了，事情才做得順。也許是因為我當國手運動員的背景，人才之外，我也重視還得要有團隊精神，就像在球場上，你要隨時視球場的情況，與隊友做好補位、打好團隊戰，如果球隊不能贏球，你個人擁有再好的成績也枉然。
在未來人才的培育上，過去集團各公司基本上是各管各的，我認為這個藩籬要打破，畢竟未來的商業競爭是「跨界競爭」，人才也要有跨界視野，更何況裕隆集團的事業橫跨了「食衣住行育樂」各領域，因此，擁有一群具備跨界視野的領導人才，更是裕隆集團未來順利「轉型升級」的基礎。
管理再進化聆聽市場聲音
所以集團在今（2021）年推動成立「育才計劃」專案，集結集團各事業體多名潛力人才，透過機制與流程，在同一個平台上互相交流與學習，站在集團的高度，建立新視野與新能力，爭取扛起集團各事業體「轉型升級」的重責大任。
這兩年我對集團主艦企業的總經理賦予較大的權力，也希望他們承擔更大的責任，最重要的是，他們不是只顧好自己的領域就好，也要多站在集團角度貢獻心力，所以我把裕隆姚振祥總經理、裕日蔡文榮總經理提為決策委員，未來我會繼續朝這個方向走。
問：你接手集團執行長後，如何逐步推動轉型？
答：裕隆集團在凱泰執行長多年的經營布局下，打下了穩固的基礎，但在新環境下不能再用老招式。「調整」不代表過去是錯的，只是因為環境變了，不做徹底改革，那就真的錯到底了。
所以我上任之後，歸結主要就是做幾件事，一是重大決策變革。包括自主品牌納智捷朝「開放平台」務實轉型，其次、新店裕隆城改「先商業後住宅」，有序推進。這兩件事，穩住了裕隆集團的財務。
這兩件事說來輕鬆、做來複雜，若沒有裕隆的團隊，確實不容易做到。
第二件事是針對組織文化的改變。我特別重視「開放透明」的組織文化。這幾年在組織管理上，我第一是推動「7+2」的管理架構。
對裕隆集團旗下各事業體授權賦能，賦予集團企業更多權力，讓接近市場的人說話，更能聆聽市場的聲音。
所謂7+2的管理架構，即七家主艦企業、兩家專案管理公司。前者包括裕隆、中華、裕融、裕日、納智捷、鴻華先進以及嘉裕，後者則包括裕隆集團大陸總部、裕隆建設。分層管理，層次明確。
第三、是針對重要策略議題，成立集團、跨公司策略專案小組對應。我三年前接掌裕隆集團後，以「務實轉型」做為經營基調，今年集團五大上市公司都恢復盈利，但是我們未來面對的挑戰還很大。<摘錄經濟>

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