未上市  

不景氣時代來臨，是市場重新洗牌時機。由於消費緊縮，也擴大

全聯福利中心與量販店的市場爭奪戰。全聯布局生鮮領域，家樂

福、頂好超市則開出小型店，三商行則以迷你超市加入戰局，點

燃零售業新一波的戰火。

當家樂福在搶攻量販市場時，本土的全聯以鴨子滑水方式在全台

遍地開花，深耕319鄉鎮。到2008年底店數已達442家、營收420億

元，超越量販二哥大潤發，直追家樂福在後。

全聯開店的速度令外商咋舌，在春節前開出七家店，連台東都有

新店，投資總店費用逾7,000萬元。全聯總經理蔡建和說，「有機

會就開店，今年應該可以跨過500店。」

全聯的客單價不高，約兩、三百元，但可創造420億元的業績。以

平均每人消費250元計算，全年約有1.68億人次消費，也就是全台

2,300萬人，每人在全聯消費7.3次。

全聯的便宜形象深植消費者心中，持有全聯福利卡的150萬名會員

中，一半以上是精打細算的婆婆媽媽，每周來店消費頻率高達兩

到四次。前年全聯併購善美的超市，改掛全聯招牌後，各店來客

數就大增三成。

全聯的便宜價格主要來自寄賣制度與售後付款模式，與量販店、

超市業者的採購模式不同。全聯沿用過去軍公教服務中心經營模

式，提供賣場讓供應商寄賣，等到商品售出後再結帳，全聯節省

物流、倉管、上下架等成本，又不需花錢買貨，就已贏在起跑點

。

全聯掌握優勢，讓量販與超商業者眼紅，曾希望供應商提供與全

聯的相同進貨規則，但最後全聯勝出。全聯在乾貨、日用品的銷

售力，目前僅有家樂福能抗衡，若供應商失去這個舞台，會對營

收影響很大。

<摘錄經濟>