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第一、全聯進入了台灣最弱的超市產業：以美、日為例，百貨、超 市、超商、量販等四大零售業態當中，最大份額的一直都是超市。根 據日本Seven ＆ i集團的報告，2010年時，日本超市營收是超商 的兩倍，但台灣卻相反，同年度的超商營收卻是超市的兩倍，直到今 日，台灣超市營收仍約只有超商的六成。原因為何？台灣人去哪買蛋 、肉、蔬果等民生必需品？合理的解釋就是去未列入統計、不開發票 、在全台都相當普遍的傳統市場。
台灣超市先進入者如松青、頂好開店數量不多，且多在北部，離開 雙北，幾乎可說是傳統市場以及地區小型超市的天下。全聯崛起的第 一步，正是贏得了傳統市場與地區超市的客人。相信在今日的台灣， 大部分年輕人會選擇到全聯去買菜，而不是傳統市場，現代化超市正 在取代傳統市場。這幾年台灣傳統零售業態當中，只有超市顯著成長 ，主因之一就是過去超市沒有好好發展，這
片被忽略的空白區正被全 聯補上。
日本最大的超市Aeon曾來台，後因水土不服而退出，台灣超商與量 販龍頭也未提早大舉進入超市布局，原因為何？主因為超市的許多產 品是容易腐壞的非標準品，需要冷鏈物流與倉儲，也需與當地的農、 漁、牧等食品供應鏈密切對接，是最難大規模經營複製的零售業態。 以日本為例，最大的兩個超市Aeon與伊藤洋華堂也只能佔有約20％的 市場份額，其他則是有大量的地區型超市，
佔有率約為70％。反觀超 商，日本前兩大，7-11與全家就可佔到市場的71.4％。超市與人民的 飲食習慣、民情風俗等最密切，本土企業會更了解需求，能以長期深 耕的姿態發展。
第二、創辦人的能力與特質：全聯創辦人林敏雄具有金融與地產的 專業，能對發展零售所需要的地產、資金等資源做良好的運籌帷幄。 林董事長聘用前統一超團隊，流通教父徐重仁及謝健南等專業人才， 並與奧美廣告合作，顯現對專業的重視、發展全聯的承諾與知人善任 的眼光。
第三、沿用全聯社的獨特寄賣模式，降低自身與供應商的成本，故 有低價優勢：全聯前身是軍公教福利中心以及全聯社，其採用與供應 商聯營的零售模式，也就是不收供應商上架費也不先給貨款，是將商 品先寄放在店內出售，賣出去才分潤，如此可降低進貨成本。而全聯 的實體零售競爭者多會向供應商收上架、入場、陳列、堆頭等費用， 量販店還會出租商場空間，故非單純靠賣產
品給消費者而獲利。競爭 者採購進貨時，雖然會先跟供應商結帳，但賣不完仍是可以退貨，所 以對供應商而言，尚未賣出商品就必須付出不少成本，萬一賣不好， 還必須去收退貨與退款，經營風險相當高。全聯的寄售模式上架成本 相對低，且沒有退款的問題，也因此，供應商願意以更低的價格出售 。
第四，經營策略得當：包含併購競爭者而快速成長，達到採購規模 。有效的廣告策略如全聯省錢先生。低價與方便的精準定位，也就是 打造比便利商店便宜、比量販店方便、比傳統市場現代化等差異化條 件。
全聯的成績單十分傲人，然綜觀大局，2021時，台灣電商銷售額已 經超越超市，數位化的浪潮不可擋。下一步，目前僅占全聯營收3％ 的生鮮電商會是台灣零售的主戰場，且競爭者可能還會加入foodpan da或是Ubereats等國際電商，不論如何，我們樂見更多能滿足台灣人 胃口的貼心服務，不論是虛擬還是實體。<摘錄工商>