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問：接掌集團時，是用什麼心情承擔重任？
答：坦白說，因為有過去籃球隊隊長的經驗與考驗，接掌裕隆集團時雖然很緊張，但不慌張。我將婆婆裕隆集團總裁吳舜文給予的歷練，以及運動員不怯戰的精神，化為一連串的決策勇氣及執行力，在2019年先求止損，勇敢面對認列245億元的虧損，再求穩求變。也因為先止損再求穩求變的這個心態與策略轉變，讓裕隆集團重新站穩腳步，有足夠底氣掌握未來的機會與面對挑戰。
問：對集團轉型的考量與策略是如何規劃？
答：首先是推動納智捷自主品牌的「開放平台」轉型策略，把研發能量從服務內部唯一的納智捷客戶，轉型為爭取外部合作機會，也因此促成裕隆與鴻海兩大集團能夠合資成立鴻華先進。經過多年努力下，成功研發第一款納智捷n7電動休旅車，由於以百萬元以內價格為訴求，一開放預購即獲得2.5萬張訂單，這輛完全由國人自主研發製造的自有品牌電動車即將上市，也是台灣市場上唯一的國產電動車，請大家拭目以待。
其次，重新調整裕隆城開發方向，改採商業區先行並變更原造型設計、住宅區則根據市況變化再規畫推出。經過多年籌畫，今年9月28日裕隆城將盛大開幕，這棟地下三層、地上八層的建築，擁有亞洲最大的誠品旗艦店及威秀影城，一年可挹注3.5億至4億元的租金收入。
問：集團事業體龐大，如何在這麼短的時間內做到有效管理？
答：策略面的改變固然讓集團經營體質大幅好轉，但要能維持下去，內部管理體制、組織文化也要重新翻修。最重要就是建立開放透明、授權賦能的管理文化，以及團結合作的企業文化。
我在2020年底將集團上百家公司明確層別化，責成最上層的七家主艦公司除本身業務外，也須對旗下轉投資事業的營運績效負責，改變過去集團總部管理幅度過大，事業體責任失衡的缺失。集團決策委員會則協助針對集團事業體重大議題，做好策略發展及風險控管的把關工作。
問：對裕隆集團有何期許？
答：接班近五年，雖進行務實轉型的階段性任務，但產業環境挑戰很大。接下來要面對汽車產業百年鉅變的新趨勢，要在過去建立的製造研發基礎上，繼續往智慧移動服務的方向轉型升級。 <摘錄經濟>