決策系統首要關鍵:提供決策者正確的彙總式資訊
台塑網科技應用軟體事業群經理 周美華
企業幕僚體系在整理決策資料給主管時,絕對是件非常辛苦的事
情。台塑網科技應用軟體事業群經理周美華指出,台塑集團的商
業智慧決策系統稱為「總部系統」,由於整個台塑集團共有33個
產業、176家子公司,大小分支機構所跨區域,除台灣之外,還包
括中國大陸、越南、印尼及美國等地,所以公司總裁在做決策時
,必須將全球各地的資料加以彙整,所以該決策系統便稱為總部
系統。
身為飛機機長,在架駛飛機時,不論高度、溫度、壓力等資料,
都必須隨時清楚掌握,否則將失去方向及目標。機長要如何知道
該朝什麼方向飛行,且不會與其他飛機發生對撞危險?其中儀表
板扮演了相當重要的輔助角色。由此可見,任何公司的幕僚單位
,都必須提供決策者完整的資訊,讓主管在商場上遨翔時,能夠
明確掌握方向及目標。
建立在錯誤資料的決策 將為公司帶來災難
許多人可能會對決策有所疑問-決策到底需要哪些資訊輔助?決
策的重要性何在?從大陸某知名奶粉公司於2008年下半爆發三聚
氫胺醜聞的案例可清楚了解,1個正確的決策扮演著多麼重要的關
鍵角色。在1份關鍵報告中指出,該公司近10年來利潤由正轉負,
造成其持續虧損的主要原因,在於奶粉原料成本持續攀升,由於
奶粉主要原料是牛奶,而牛奶佔其產品成本的50%,於是該公司
由此推論出,牛奶成本上漲過多,是導致公司利潤不斷虧損的因
素。
但仔細觀查該公司的損益結構可發現,若淨利虧損是因為原物料
上漲所致,那麼毛利率勢必會跟著下降。雖然該公司利潤的確由
10年前的7.5%,下降至-1.22%。但毛利率卻一直維持在27~33%,
竟沒有隨著下降,由此可見該公司淨利衰退原因,絕非原物料成
本上漲所致。然該公司依前述推論,為解決原物料成本問題,竟
以三聚氫胺替代,最後該公司在醜聞爆發後隨之走入歷史。
面對上述案例可知,公司幕僚或決策主管所參考的決策資料錯誤
,最嚴重的狀況,會將公司帶向關門大吉的可怕方向,因此,在
決策過程中所彙集的資訊,必須更加慎重、完整地收集與分析。
在此希望上述奶粉公司的案例,能讓所有幕僚及決策主管更加警
惕。
上述案例另外也透露出,看決策相關資料時,不能只看單一年度
的資料,而必須綜觀長期趨勢的資料,如此才能進行更深入的比
較分析。由此可見,商業決策系統在企業營運當中扮演十分重要
的角色,企業為求資料完整性,不太可能以人工方式收集,如此
將耗費太多不必要的時間。
周美華表示,在決策過程中,絕對會遇上許多問題,而問題的嚴
重性及多寡,與資料收集者身處環境的狀況(例如人工或自動化收
集、決策系統化程度等)息息相關。面對決策主管的需求,企業幕
僚人員最常遇到主管詢問:從系統撈出來的原始資料,要耗費多
久時間才能彙整成完整報告?能否電腦一開機就可立即知道問題
出在何處?跨機能組織與跨區域的分析資料,何以要好幾天才能
搞定?為什麼即時決策資訊的數字遲遲出不來?公司資源如何做
最有效的應用,並將資源用在刀口上?上述問題絕非ERP等系統
所能因應,因為該系統是依照機能別進行。
跨組織、跨機能與跨區域的資訊整合
周美華指出,台塑集團總部系統的概念,必須符合3大方向,亦即
跨組織、跨機能與跨區域的資訊整合。在跨組織上,由於台塑集
團旗下擁有176家子公司,每家子公司還另有督導公司;在公司組
織架構上,總管理處之下有各公司總經理室,接著還有各事業部
經理室,更下面為各廠廠務室。舉例來說,台塑總經理室轄下有
塑膠部等事業部經理室,該室轄有PBC等許多廠,且各廠非在同
一處,麥寮、仁武及寧波都有工廠,所以收集資料時,必須能跨
組織、跨區域地快速彙整。
再者,過去ERP系統會劃分成生管、營業、財務、智財等不同機
能的資料,但對決策主管而言,跨機能的彙整報告才有意義。總
之,該公司總部系統的概念,在於跨組織,以達到層層負責;跨
機能,以打破疆界、整合資訊;跨區域,以建立資料庫,符合即
時分析的需求。
周美華表示,過去台塑集團分析報表的產生方式有2種,一為委託
資訊單位開發ERP表單;一為以ODBC及Excel方式彙製報表。由於
ERP是採取機能別的設計方式,所以要符合彙整式的分析報表,
資訊單位必須重新撰寫,耗費一些工作日在所難免,若決策主管臨
時有其他要求,那麼,工作日必定往後延長。至於前述第2種方式
,雖然幕僚可自行透過下達SQL指令的方式撈取資料進行分析,
但SQL語法有一定的學習門檻,且每個檔案有6.5萬筆的限制,再
加上Excel 並無許可權控管機制,所以問題及困難不少。
為了改善傳統方式的弊病並提高使用效益,該集團遂導入商業智
慧(BI)系統,如此一來,不但使用及操作變得更加直覺與容易,同
時資料可以同步,並且更加精準正確。使用者不必了解什麼SQL
指令,只需透過簡單的拖曳動作,便可將完成的Cube資料放至表
中,並完