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2012/2/17 | 國華人壽保險 | 金管會:信守承諾 國華保戶 權益不變 |
針對國華人壽該如何退場?金管會副主委李紀珠昨(16)日表示,會由安定基金委託財顧公司重新實地查核,設計多元標售方案,雖然國華人壽已經第3度流標,但時間點不同,投標者意願可能改變,且可能有更具彈性、多元的行政誘因。 針對台灣金併國華人壽破局,據悉,安定基金曾有董事建議,考慮使用保險法149條,與高利率保單的保戶洽談,提早減額給付保單,以降低國華人壽的財務負擔,增加賣相。
但李紀珠強調,2009年8月4日金管會接管國華人壽時,就明確保證國華人壽當時120萬名保戶、540多萬張有效契約,「保戶權益依保險契約約定內容,不受影響」,當時作的承諾,現在就會維持。
她說,即使5月底重新公開標售國華人壽,保戶權益也不會改變,得標者也要尊守相關承諾。
安定基金董事長朱雲鵬也表示,國華人壽的確有許多高利率保單,例如預定利率6%以上,現在就算國華人壽投資操作再好,3.8%的報酬率還是會產生2.2%以上的利差損,這是國內老壽險公司都有的包袱,加上國華人壽沒有銀行通路,新契約保單成長較慢,無法有效降低高利率保單比重。
但朱雲鵬強調,現有750多萬張國華人壽的保單,未來權益都不會調整。
保險安定基金到去年11月底資金規模僅163.7億元,儘管保險業的金融營業稅已開始撥到安定基金,每年約70億元,加上每年還有18億元左右保費收入,但若要彌補國華人壽的缺口,可能還是要舉債或分年彌補。
至於5月重新招標,是否開放陸資參與?金管會表示,陸資可參股國內未上市櫃保險公司,但單一家僅能占被投資保險公司實收資本額的10%,合計不得逾15%;除非國內壽險公司在大陸合資比率可超過50%,金管會才可專案核定提高陸資參股比率。
金管會指出,以目前陸資仍不能超過15%來看,難以全數拿下國華人壽股權。<擷錄工商>
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2012/2/17 | 國華人壽保險 | 台灣金接管國華人壽 破局 |
金管會「欽點」台灣金控迎娶國華人壽的親事,昨(16)日正式宣告破局。金管會副主委李紀珠表示,由於台灣金與安定基金雙方差距過大,難達成共識,已同步召開董事會決不再進行此案;金管會也要求安定基金找財顧重新設計「多元方案」,5月底前重新公開招標。
保險安定基金在民國98年8月4日接管國華人壽,2年6個月後回到原點,安定基金董事長朱雲鵬表示,會先由財顧評估如何彰顯國華人壽真正價值,考慮將「高利率保單」切割處理,以不同補貼方式,讓潛在買方就國華人壽獲利的保單及員工、據點部分先出價,高利率保額虧損部位則由安定基金補貼。
截至去年第3季底,國華人壽淨值缺口擴大到721億元,去年前3季投資報酬率3.8%,是1,000億元以上中大型壽險公司投報率第一名,但前3季稅後仍虧損42.12億元,朱雲鵬說,高利率保單、人事成本等,是吃掉投資報酬率的主因。
國華人壽去年第3季止仍有754萬多張有效契約,保戶數逾120萬人,在政府保證下,去年全年新契約保費仍有50億元,續期保費更有314億元持續進帳,去年新增保單件數達58萬多件,保戶人數也持續成長。
李紀珠強調,金管會接管國華人壽時就公開承諾:「保戶權益依保險契約約定內容不受影響」,這項承諾在台灣金與國華人壽破局後,仍會維持,未來再次標售時,也會要求得標者不能更動舊保單內容。
據了解,先前二次公開標售都流標後,金管會99年7月底指示台灣金評估接管國華人壽的可能性,保險局長黃天牧曾表示,這是站在保障國華人壽保戶權益、壯大國家行局的雙贏立場設計,金管會內部更多次召開專案小組會議,並邀請財政部次長曾銘宗、國庫署長凌忠嫄等參加,財政部也表示會尊重台灣金的評估。
台灣金員工大多具有公務人員資格,但由於金管會承諾保障國華人壽員工的工作權,引起台灣金員工反彈;同時台灣金堅持安定基金應彌補金額近2,000億元,安定基金與金管會則評估是600~700億元,兩者認知金額差距過大,讓這宗合併案宣告破局。<擷錄工商>
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2012/2/16 | 金可國際 | 金可4月27日星期五上櫃 拚生技股王 |
高獲利生技股再添生力軍,亞太地區最大眼鏡經銷集團金可國際(8406),已敲定4月27日掛牌上櫃,法人推估,金可去年獲利將超過一個資本額以上,上櫃後淨利、股價都將與生技股王精華光一較高下。
集團另一家持有金可約21.62%股權的寶島科,潛在釋股利益跟著看俏,近期股價亮眼,昨天盤終以89.3元、上漲1.2元作收,成交量885張。
配合股票回台上市,金可國際集團宣布啟動兩岸投資建廠計畫,總投資額約新台幣30億元,預計三年內營收可達180億元,較去年成長約四倍。
金可國際實收資本額8億元,上市主體為海昌、海倫隱形眼鏡及永盛光學(中科園區廠),去年營收累計為人民幣6.79億元(約新台幣31.24億元),年增率逾35%,法人估,去年每股稅後純益至少在10元以上。
海昌目前在大陸隱形眼鏡市占率約35%,成功擠下國際大廠嬌生、博士倫,排名第一。由於大陸近視人口占比約三成,但隱型眼鏡的滲透率僅約3%至5%,市場成長性可期。
金可2010年營收24.35億元,稅前盈餘6.68億元,每股稅後純益6.97元;2011年前三季營收23.24億元,稅前盈餘7.1億元,每股稅後純益7.1元。
海昌昨(15)日在台中長榮桂冠酒店舉辦產品上市發表會,由海昌董事總經理蔡國源(董事長蔡國洲三弟)主持,現場針對國內各眼鏡通路商,發表即將在中科廠生產的隱形眼鏡、護理液等新產品。<擷錄經濟>
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2012/2/16 | 台灣之星電信 未 | 威寶 要買50萬支手機 |
金寶(2312)及仁寶轉投資的3G電信業者威寶,今年將加碼採購手機,預估手機採購量達50萬支,其中有九成是智慧手機,創近年新高,除與大陸品牌酷派(Coolpad)合作,未來也將擴大採購宏達電手機。
威寶總經理周鐘麒表示,今年威寶手機採購將集中在智慧手機,且強打5,000元左右智慧機,預估中低階智慧手機占比重將達六至七成。
去年威寶與三星、宏達電合作推出智慧手機,市場反應不錯,今年看準中低階手機潛力,昨天宣布與大陸手機品牌酷派合作,在台灣推出WCDMA智慧手機W706,搭配威寶暢飽649以上方案,就可0元帶回家。
周鐘麒表示,今年大陸千元智慧手機旋風將吹向台灣,威寶電信強打平價奢華,與大陸前三大手機廠商酷派合作推出W706。W706日前在大陸創下半年內熱銷150萬支紀錄,預估在台灣半年內可銷售2萬支。
近期威寶也積極布建21M高速行動網路,目前已占基地台布建比重51%,近期推出21M服務,未來將強打行動加值應用。<擷錄經濟>
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2012/2/16 | 集邦科技 未 | 產業下季市況 保守看 |
集邦科技(TrendForce)旗下EnergyTrend昨(15)日表示,隨市場雜音浮現,太陽能第二季展望轉趨保守。
茂迪(6244)、昱晶、新日光等大廠,目前產能利用率仍維持高檔,主要受惠急單效應,由於市場不確定性仍大,瑞士信貸最新報告認為,太陽能族群短線漲多,營收成長動能恐自3月減緩,將茂迪評等列為「不如大盤」、目標價49元;昱晶、中美晶則為「中立」,目標價分別為36元、43元。
由於德國4月將削減補貼、加上近期歐洲天候不佳不利太陽能發電裝設,茂迪、昱晶等台廠,現都緊盯市況。近期更傳出美國Energy Conversion Devices(ECD)公司聲請破產,讓市場對太陽能後市有疑慮。<擷錄經濟>
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2012/2/16 | 科統科技 | 太瀚科統合併 |
矽統(2363)昨(15)日公告,旗下太瀚科技與科統科技兩家子公司合併,希望透過產品互補拓展業務,增加股東權益。
太瀚科技主要業務為手寫板、電子書等觸控晶片模組廠。
科統則為低耗電多晶片封裝記憶體設計。<擷錄經濟>
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2012/2/16 | 翰碩電子 未 | 太瀚科統合併 |
矽統(2363)昨(15)日公告,旗下太瀚科技與科統科技兩家子公司合併,希望透過產品互補拓展業務,增加股東權益。
太瀚科技主要業務為手寫板、電子書等觸控晶片模組廠。
科統則為低耗電多晶片封裝記憶體設計。<擷錄經濟>
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2012/2/16 | 臺灣證券交易所 未 | 證交所 辦投資理財講座 |
身處低利及通膨壓力時代,民眾理財投資需求甚殷,臺灣證券交易所、證券櫃檯買賣中心特委託證券暨期貨市場發展基金會在北中南辦理三場「2012年全台巡迴投資理財系列講座」,幫助民眾建立健全投資理財觀念及認識金融詐騙以保障自身權益。
「2012年全台巡迴投資理財系列講座」,特別邀請理財專家暨知名財經節目主持人夏韻芬小姐演講,以輕鬆活潑互動交流的方式,協助民眾如何正確取得投資訊息管道,判斷自我投資屬性,妥善做好理財規劃以降低風險,進而瞭解坊間行銷話術陷阱及解析金融詐騙案例以避免危害,創造出健康的財富人生。
「2012年全台巡迴投資理財系列講座」台北場次將於3月3日下午2時在台灣金融研訓院菁業堂舉行,中南部場次將於4月及5月辦理,參加民眾除吸收理財專家寶貴經驗還有機會得200元禮券,活動詳情及網路報名可上證基會網站查詢,網址:www.sfi.org.tw,證基會廣宣處電話(02)2357-4339蔡小姐。<擷錄經濟>
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2012/2/16 | 新光證券 公 | 新光證 要投資人非贏不可 |
新光證券推出新一波「非贏不可」電視形象廣告,邀請前奧運跆拳道國手蘇麗文擔綱主演,希望藉由蘇麗文不斷挑戰自己、戰勝自己的企圖心,「非贏不可」的人生奮戰精神,呼應股市中操作贏家的精神,新光證券並搭配優惠活動邀請投資人一起來作贏家。
新光證券總經理張成功表示,這次「非贏不可」品牌的精神內涵是:「人生的戰場,每一項都非贏不可,投資股票更是非贏不可」。
股市瞬息萬變,機會只在瞬間,投資人藉由新光證的富貴角1到10號看盤下單系統,不論在何時何地、使用任何電腦或手機,都能更快速、即時、精確的進行下單交易,掌握投資關鍵時刻,加上手續費一律2.8折,無論大戶小戶通通受益,幫客戶降低投資成本,讓每位客戶都能贏在起跑點、非贏不可!
作為全台第一家科技券商,新光證採用不一樣的business model,全國首創電子下單2.8 折(等於一億退手續費10.26 萬),市佔率由萬分之三成長為1.2%(40倍)。目前新光證的客戶幾乎全是網路下單,99%以上的交易量來自電子下單。為提供網路下單客戶高科技、高感度服務「HIGH TECH,HIGH TOUCH」,每位客戶不但有VIP 級的專屬營業員,還有到府電腦下單教學的貼心服務及080線上專業快速解決問題的服務。
張成功說,富貴角1到10號的多元下單系統,不論是PC、Notebook、ipad、Gpad等平板電腦,或是iphone、Gphone等智慧手機及一般手機都可使用,他說,新光證研發團隊也將根據客戶需求,持續開發簡單好用型、專業分析型、行動商務型等下單系統。<擷錄經濟>
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2012/2/16 | 富邦投信 未 | 富邦整併金控版圖 |
2001年9月,在金融控股公司法頒訂之前,富邦集團就已開始積極規劃申設金控事宜。因此,當金控法於11月1日生效後,富邦及其他五家金控即於11月28日由財政部宣布獲准設立。其後,富邦更是快馬加鞭,趕在12月19日正式成立,並於同日在證交所掛牌上市,獲得頭籌,成為台灣第一家金控。
相較於其他金控都用單純股份轉換方式設立,富邦金控是我國唯一採用資產讓與併同股份轉換方式設立的金控,頗具指標性參考價值。具體而言,富邦集團是以原富邦產險作為主體,第一階段先用資產讓與方式把有關產險的資產、負債及營業讓與給新成立的產險子公司,再把「脫殼」後的原富邦產險變更營業項目及公司名稱,轉成「富邦金融控股股份有限公司」。接著,第二階段再透過股份轉換方式把富邦銀行、富邦證券、富邦人壽和富邦投信變成富邦金控的子公司。
主體脫殼變身
為什麼富邦金控要以原富邦產險作為主體「脫殼」變身轉型?首先,原來的富邦產險創立於1961年,是台灣第一家民營產險公司,也是富邦集團各關係企業裡歷史最悠久的一家。由原富邦產險轉變成富邦金控,具有重大的紀念意義,同時也馬上賦予富邦金控逾40年的資歷。
其次,原富邦產險實收資本額新台幣200餘億元,股本似嫌過大而有不少閒置資金。透過資產讓與方式,把全部營業和主要資產轉給新成立的產險子公司,而把大部分現金部位留在更名後的富邦金控,有利於資金的活化運用。
富邦金控成立時的章程載明法定資本為新台幣1,200億元,初期實收資本為546.49億元,顯然預留了相當大的新股發行額度以供進一步併購之用。的確,富邦金控轄下的金融版圖雖然一開始看起來就頗為完整,涵蓋了產險、壽險、證券、銀行與投信等行業,但是除了產險之外,其他子公司的「板凳深度不夠」,在各行業的排名地位大都有待加強,亟需透過併購,持續擴大規模,提昇營運品質。
收編台北銀行
銀行尤其是當時富邦金控較弱的一環,而富邦高層也積極多方設法補強。世華銀行曾是富邦最早垂青的併購首選,富邦手中持股一度高達8%以上,卻碰上霖園國泰集團也加入爭奪戰局,頻頻出手加碼買進,大有志在必得的氣勢。富邦不願繼續追高,乃放慢腳步,開始探尋其他可能的對象,並伺機脫手世華持股,獲利了結。
台北銀行是富邦看上的另一個對象。台北銀行成立於1969年,原名「台北市銀行」,是由台北市政府為配合國家金融政策、支援市政建設、代理市庫業務而出資設立的市屬金融事業機構,起初並未具有法人資格,1984年才改組為股份有限公司,1993年更名為「台北銀行」,1997年掛牌上市。為執行公營事業民營化的政策,台北市政府於1999年11月釋出部分股份,把它在台北銀行的持股降到50%以下,台北銀行開始轉為民營。但至2001年底時,台北市政府仍為台北銀行的最大股東,持股約43.6%。
為了因應長期經營發展需要,台北銀行決定進一步釋股以求徹底民營化,在財務顧問美國高盛投資銀行的諮詢協助下,於2002年5月遴選了開發金控、國泰金控、富邦金控、中信金控及元大金控等五家民營金控參與競爭,從中擇一合併。
經過一番龍爭虎鬥,富邦金控脫穎而出,雀屏中選,於2002年8月透過股份轉換方式,以新台幣803億元的換股價額,將台北銀行納入成為富邦金控100%持股的子公司,而台北市政府則成為持有富邦金控15.6%股份的第二大股東。富邦金控的最大股東仍是持股三成多的富邦蔡家,而花旗集團持股則由原來的15%降至12%以下,成為第三大股東。
富邦金控收編台北銀行後,並未馬上與其麾下的富邦銀行合併,反而是經過兩年餘的業務、人事及資訊整合後,才在2004年透過股份合併方式,以台北銀行為存續公司,富邦銀行為消滅公司,將兩家銀行合併為一,並改名為「台北富邦銀行」,合併程序於2005年1月1日完成,開我國民營銀行整併公營銀行的首例。
台北銀行納入富邦金控後,拖了兩年才與富邦銀行合併,算是國內銀行業界合併案例的異數。其他合併案例,如台新銀併大安銀、國泰銀併世華銀、中信銀併萬通銀等,都是在半年內就合併完畢。由此可見,富邦金控的整併步調和構思似有其匠心獨運之處。
不過,富邦金控整併台北銀行的過程,並非一帆風順,其間也曾發生不少波折。由於台北銀行當年的資產規模、獲利能力和員工人數均大於富邦銀行,一些員工對於「下嫁」富邦頗有微辭,也有若干員工擔心無法適應民營績效的壓力,紛紛申請優退走人,讓富邦金控花了相當的心思及努力才算穩定了軍心,逐漸走上坦途。<擷錄經濟>
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2012/2/16 | 富邦人壽 公 | 富邦整併金控版圖 |
2001年9月,在金融控股公司法頒訂之前,富邦集團就已開始積極規劃申設金控事宜。因此,當金控法於11月1日生效後,富邦及其他五家金控即於11月28日由財政部宣布獲准設立。其後,富邦更是快馬加鞭,趕在12月19日正式成立,並於同日在證交所掛牌上市,獲得頭籌,成為台灣第一家金控。
相較於其他金控都用單純股份轉換方式設立,富邦金控是我國唯一採用資產讓與併同股份轉換方式設立的金控,頗具指標性參考價值。具體而言,富邦集團是以原富邦產險作為主體,第一階段先用資產讓與方式把有關產險的資產、負債及營業讓與給新成立的產險子公司,再把「脫殼」後的原富邦產險變更營業項目及公司名稱,轉成「富邦金融控股股份有限公司」。接著,第二階段再透過股份轉換方式把富邦銀行、富邦證券、富邦人壽和富邦投信變成富邦金控的子公司。
主體脫殼變身
為什麼富邦金控要以原富邦產險作為主體「脫殼」變身轉型?首先,原來的富邦產險創立於1961年,是台灣第一家民營產險公司,也是富邦集團各關係企業裡歷史最悠久的一家。由原富邦產險轉變成富邦金控,具有重大的紀念意義,同時也馬上賦予富邦金控逾40年的資歷。
其次,原富邦產險實收資本額新台幣200餘億元,股本似嫌過大而有不少閒置資金。透過資產讓與方式,把全部營業和主要資產轉給新成立的產險子公司,而把大部分現金部位留在更名後的富邦金控,有利於資金的活化運用。
富邦金控成立時的章程載明法定資本為新台幣1,200億元,初期實收資本為546.49億元,顯然預留了相當大的新股發行額度以供進一步併購之用。的確,富邦金控轄下的金融版圖雖然一開始看起來就頗為完整,涵蓋了產險、壽險、證券、銀行與投信等行業,但是除了產險之外,其他子公司的「板凳深度不夠」,在各行業的排名地位大都有待加強,亟需透過併購,持續擴大規模,提昇營運品質。
收編台北銀行
銀行尤其是當時富邦金控較弱的一環,而富邦高層也積極多方設法補強。世華銀行曾是富邦最早垂青的併購首選,富邦手中持股一度高達8%以上,卻碰上霖園國泰集團也加入爭奪戰局,頻頻出手加碼買進,大有志在必得的氣勢。富邦不願繼續追高,乃放慢腳步,開始探尋其他可能的對象,並伺機脫手世華持股,獲利了結。
台北銀行是富邦看上的另一個對象。台北銀行成立於1969年,原名「台北市銀行」,是由台北市政府為配合國家金融政策、支援市政建設、代理市庫業務而出資設立的市屬金融事業機構,起初並未具有法人資格,1984年才改組為股份有限公司,1993年更名為「台北銀行」,1997年掛牌上市。為執行公營事業民營化的政策,台北市政府於1999年11月釋出部分股份,把它在台北銀行的持股降到50%以下,台北銀行開始轉為民營。但至2001年底時,台北市政府仍為台北銀行的最大股東,持股約43.6%。
為了因應長期經營發展需要,台北銀行決定進一步釋股以求徹底民營化,在財務顧問美國高盛投資銀行的諮詢協助下,於2002年5月遴選了開發金控、國泰金控、富邦金控、中信金控及元大金控等五家民營金控參與競爭,從中擇一合併。
經過一番龍爭虎鬥,富邦金控脫穎而出,雀屏中選,於2002年8月透過股份轉換方式,以新台幣803億元的換股價額,將台北銀行納入成為富邦金控100%持股的子公司,而台北市政府則成為持有富邦金控15.6%股份的第二大股東。富邦金控的最大股東仍是持股三成多的富邦蔡家,而花旗集團持股則由原來的15%降至12%以下,成為第三大股東。
富邦金控收編台北銀行後,並未馬上與其麾下的富邦銀行合併,反而是經過兩年餘的業務、人事及資訊整合後,才在2004年透過股份合併方式,以台北銀行為存續公司,富邦銀行為消滅公司,將兩家銀行合併為一,並改名為「台北富邦銀行」,合併程序於2005年1月1日完成,開我國民營銀行整併公營銀行的首例。
台北銀行納入富邦金控後,拖了兩年才與富邦銀行合併,算是國內銀行業界合併案例的異數。其他合併案例,如台新銀併大安銀、國泰銀併世華銀、中信銀併萬通銀等,都是在半年內就合併完畢。由此可見,富邦金控的整併步調和構思似有其匠心獨運之處。
不過,富邦金控整併台北銀行的過程,並非一帆風順,其間也曾發生不少波折。由於台北銀行當年的資產規模、獲利能力和員工人數均大於富邦銀行,一些員工對於「下嫁」富邦頗有微辭,也有若干員工擔心無法適應民營績效的壓力,紛紛申請優退走人,讓富邦金控花了相當的心思及努力才算穩定了軍心,逐漸走上坦途。<擷錄經濟>
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2012/2/16 | 富邦產險 公 | 富邦整併金控版圖 |
2001年9月,在金融控股公司法頒訂之前,富邦集團就已開始積極規劃申設金控事宜。因此,當金控法於11月1日生效後,富邦及其他五家金控即於11月28日由財政部宣布獲准設立。其後,富邦更是快馬加鞭,趕在12月19日正式成立,並於同日在證交所掛牌上市,獲得頭籌,成為台灣第一家金控。
相較於其他金控都用單純股份轉換方式設立,富邦金控是我國唯一採用資產讓與併同股份轉換方式設立的金控,頗具指標性參考價值。具體而言,富邦集團是以原富邦產險作為主體,第一階段先用資產讓與方式把有關產險的資產、負債及營業讓與給新成立的產險子公司,再把「脫殼」後的原富邦產險變更營業項目及公司名稱,轉成「富邦金融控股股份有限公司」。接著,第二階段再透過股份轉換方式把富邦銀行、富邦證券、富邦人壽和富邦投信變成富邦金控的子公司。
主體脫殼變身
為什麼富邦金控要以原富邦產險作為主體「脫殼」變身轉型?首先,原來的富邦產險創立於1961年,是台灣第一家民營產險公司,也是富邦集團各關係企業裡歷史最悠久的一家。由原富邦產險轉變成富邦金控,具有重大的紀念意義,同時也馬上賦予富邦金控逾40年的資歷。
其次,原富邦產險實收資本額新台幣200餘億元,股本似嫌過大而有不少閒置資金。透過資產讓與方式,把全部營業和主要資產轉給新成立的產險子公司,而把大部分現金部位留在更名後的富邦金控,有利於資金的活化運用。
富邦金控成立時的章程載明法定資本為新台幣1,200億元,初期實收資本為546.49億元,顯然預留了相當大的新股發行額度以供進一步併購之用。的確,富邦金控轄下的金融版圖雖然一開始看起來就頗為完整,涵蓋了產險、壽險、證券、銀行與投信等行業,但是除了產險之外,其他子公司的「板凳深度不夠」,在各行業的排名地位大都有待加強,亟需透過併購,持續擴大規模,提昇營運品質。
收編台北銀行
銀行尤其是當時富邦金控較弱的一環,而富邦高層也積極多方設法補強。世華銀行曾是富邦最早垂青的併購首選,富邦手中持股一度高達8%以上,卻碰上霖園國泰集團也加入爭奪戰局,頻頻出手加碼買進,大有志在必得的氣勢。富邦不願繼續追高,乃放慢腳步,開始探尋其他可能的對象,並伺機脫手世華持股,獲利了結。
台北銀行是富邦看上的另一個對象。台北銀行成立於1969年,原名「台北市銀行」,是由台北市政府為配合國家金融政策、支援市政建設、代理市庫業務而出資設立的市屬金融事業機構,起初並未具有法人資格,1984年才改組為股份有限公司,1993年更名為「台北銀行」,1997年掛牌上市。為執行公營事業民營化的政策,台北市政府於1999年11月釋出部分股份,把它在台北銀行的持股降到50%以下,台北銀行開始轉為民營。但至2001年底時,台北市政府仍為台北銀行的最大股東,持股約43.6%。
為了因應長期經營發展需要,台北銀行決定進一步釋股以求徹底民營化,在財務顧問美國高盛投資銀行的諮詢協助下,於2002年5月遴選了開發金控、國泰金控、富邦金控、中信金控及元大金控等五家民營金控參與競爭,從中擇一合併。
經過一番龍爭虎鬥,富邦金控脫穎而出,雀屏中選,於2002年8月透過股份轉換方式,以新台幣803億元的換股價額,將台北銀行納入成為富邦金控100%持股的子公司,而台北市政府則成為持有富邦金控15.6%股份的第二大股東。富邦金控的最大股東仍是持股三成多的富邦蔡家,而花旗集團持股則由原來的15%降至12%以下,成為第三大股東。
富邦金控收編台北銀行後,並未馬上與其麾下的富邦銀行合併,反而是經過兩年餘的業務、人事及資訊整合後,才在2004年透過股份合併方式,以台北銀行為存續公司,富邦銀行為消滅公司,將兩家銀行合併為一,並改名為「台北富邦銀行」,合併程序於2005年1月1日完成,開我國民營銀行整併公營銀行的首例。
台北銀行納入富邦金控後,拖了兩年才與富邦銀行合併,算是國內銀行業界合併案例的異數。其他合併案例,如台新銀併大安銀、國泰銀併世華銀、中信銀併萬通銀等,都是在半年內就合併完畢。由此可見,富邦金控的整併步調和構思似有其匠心獨運之處。
不過,富邦金控整併台北銀行的過程,並非一帆風順,其間也曾發生不少波折。由於台北銀行當年的資產規模、獲利能力和員工人數均大於富邦銀行,一些員工對於「下嫁」富邦頗有微辭,也有若干員工擔心無法適應民營績效的壓力,紛紛申請優退走人,讓富邦金控花了相當的心思及努力才算穩定了軍心,逐漸走上坦途。<擷錄經濟>
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2012/2/16 | 興采實業 | 新北市卓越企業 24家出線 |
「新北市卓越企業獎」昨日舉行頒獎典禮,共有24家企業得獎,由新北市長朱立倫親自頒獎。除了給予這些獲獎企業高度肯定外,也希望透過這個獎項,讓這些卓越企業的價值被世人看見,成為所有企業的學習楷模。
朱立倫表示,新北市為全國第一的工商大市,企業多年來扮演工商發展的重要角色,一直是市府最堅強的後盾,希望有越來越多的企業與市府攜手合作,共同為新北市創造更好的生活。
代表在地深耕獎致詞企業正隆副總經理游晴輝指出,正隆從板橋一家小小的紙箱工廠,不斷用心創新經營,發展成為國際級的紙業集團。未來將持續藉由創新品質、培育人才,厚植台灣紙包裝產業的國際競爭力,讓台灣的產品在正隆精美細緻的包裝下行銷全球。另外,社會責任獎代表企業普萊德董事長陳清港表示,落實社會責任,積極扮演企業公民,為普萊德科技之企業使命,除了致力於成為環保企業,多年來普萊德推動弱勢學童的關懷教育不遺餘力,解決了許多弱勢及社會邊緣家庭教育問題。
本次「社會責任獎」共有11家企業獲獎,分別為微星科技、中華海洋生技、賀眾、普萊德、明緯企業、裕隆汽車、花王(台灣)、禾勃王、英華達、台灣開廣及大玉成食品; 而「在地深耕獎」得獎企業則有13家,分別為正隆、鬍鬚張、映通、寬豐工業、風潮音樂、東大工業、嘉寶、友傑、興采、沈氏藝術印刷、昆盈、訊連及王鼎。
所有得獎企業的得獎事蹟將於今日開始於新北市政府三樓長廊展示一星期,有興趣者歡迎前往參觀。<擷錄經濟>
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2012/2/16 | 中華海洋生技 未 | 新北市卓越企業 24家出線 |
「新北市卓越企業獎」昨日舉行頒獎典禮,共有24家企業得獎,由新北市長朱立倫親自頒獎。除了給予這些獲獎企業高度肯定外,也希望透過這個獎項,讓這些卓越企業的價值被世人看見,成為所有企業的學習楷模。
朱立倫表示,新北市為全國第一的工商大市,企業多年來扮演工商發展的重要角色,一直是市府最堅強的後盾,希望有越來越多的企業與市府攜手合作,共同為新北市創造更好的生活。
代表在地深耕獎致詞企業正隆副總經理游晴輝指出,正隆從板橋一家小小的紙箱工廠,不斷用心創新經營,發展成為國際級的紙業集團。未來將持續藉由創新品質、培育人才,厚植台灣紙包裝產業的國際競爭力,讓台灣的產品在正隆精美細緻的包裝下行銷全球。另外,社會責任獎代表企業普萊德董事長陳清港表示,落實社會責任,積極扮演企業公民,為普萊德科技之企業使命,除了致力於成為環保企業,多年來普萊德推動弱勢學童的關懷教育不遺餘力,解決了許多弱勢及社會邊緣家庭教育問題。
本次「社會責任獎」共有11家企業獲獎,分別為微星科技、中華海洋生技、賀眾、普萊德、明緯企業、裕隆汽車、花王(台灣)、禾勃王、英華達、台灣開廣及大玉成食品; 而「在地深耕獎」得獎企業則有13家,分別為正隆、鬍鬚張、映通、寬豐工業、風潮音樂、東大工業、嘉寶、友傑、興采、沈氏藝術印刷、昆盈、訊連及王鼎。
所有得獎企業的得獎事蹟將於今日開始於新北市政府三樓長廊展示一星期,有興趣者歡迎前往參觀。<擷錄經濟>
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2012/2/16 | 台灣諾華 未 | 生技業 營運將爆發 |
諾華藥廠亞洲區總裁張振武昨(15)日表示,台灣生技產業將在未來四到五年內,「像火山一樣爆發」,目前已有許多新藥分布在人體臨床試驗一期到三期之間,幾年內就可上市;諾華目前已留意到不少潛在合作機會,待適當時機將會公布。
張振武說,台灣不僅在新藥題目研究上有許多不錯的成果,在臨床研究的技術、經驗方面,都有傑出的人才,兩者結合之下,加上政府目前大力支持生技產業,讓未來幾年成為產值爆發的「關鍵」。
針對台灣生技產業的發展,張振武表示,他和中央研究院院長翁啟惠看法相似,都抱持樂觀的態度;台灣目前已有多項新藥進入人體臨床試驗一到三期的階段,這都是早期研究成果的累積,他以「臨界點」形容,未來幾年這些新藥上市後,可以達到類似「火山爆發」的效果。張振武說,台灣諾華每年與中央研究院等學術機構,合辦研習營,主要就是看重台灣的新藥研發成果及專精的人才;幾年來,諾華以一直留意台灣新藥的好題目,目前已經有許多腹案,但由於尚未公布還無法披露。<擷錄經濟>
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2012/2/16 | 台灣諾華 未 | 諾華加碼台灣 打造臨床重鎮 |
瑞士商諾華(Novartis)藥廠亞洲區總裁張振武昨(15)日表示,今年諾華在台灣執行的臨床試驗件數,將達100件,創歷年新高;諾華未來將繼續提高對台灣的投資,今年金額超過5億元,要促成台灣為諾華全球前十大臨床實驗中心。
諾華是全球前三大的跨國藥廠,去年營業額586億美元(約新台幣1.7兆元),公司預期今年全球研發費用將超越96億美元(約新台幣2,834億元),為台灣一年科技預算945億元的三倍。
張振武表示,諾華今年在台灣從事的新藥臨床試驗,多數以臨床一期為主,所需要的技術門檻相當高,公司已和衛生署共同審定,挑選台大醫院等五個醫學中心,做為臨床研究地點。
諾華去年在台灣進行的臨床試驗量約70餘件,投資金額不到5億元;張振武說,近幾年諾華將亞洲等新興市場,視為未來公司營運的重心,今年諾華在台臨床試驗的投資金額,將繼續加碼到5億元以上,就是看好台灣臨床試驗的實力。
張振武說,今年諾華在台進行臨床試驗的項目,絕大多數以癌症新藥為主,血液、新血管、代謝等新藥要為輔,由於癌症用藥醫療需求大,且目前在「療效、副作用上」都還有進一步修正的空間。
張振武說,多年來台灣訓練出許多能力一流的醫師,在臨床研究方面具有高度技術與經驗,諾華對台灣這方面的能力極為肯定。他特別指出,目前國際大藥廠在亞洲進行臨床試驗時,大多以台灣為首選。張振武說,由於商業競爭的緣故,臨床試驗首重速度。在兼顧速度下還必須確保臨床數據的可信度。最後,耗費成本要符效益。
凡此種種,台灣在亞洲國家中,最具有競爭力。
雖然諾華是歐洲藥廠,過去市場以歐美等國家為主,張振武指出,過去五年來公司經營策略,開始偏重亞洲各國及新興市場;其中,在新興市場的投入上又以大陸、印度為大宗,台灣則靠技術取得日益重要的地位。
張振武表示,諾華在全球已擁有九大臨床試驗中心,過去三年每年協助公司促成至少三項新藥上市,未來將致力促成台灣為第十座臨床試驗中心。<擷錄經濟>
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2012/2/16 | 全球人壽保險 公 | 全球人壽 獲陸QFII資格 |
全球人壽昨(15)日宣布,取得大陸證監會核准合格境外機構投資人(QFII)資格,為國內壽險業中第四家取得大陸QFII資格,也是國內金融業核准速度最快的。
取得大陸QFII資格後,等於拿到錢進大陸股債市場的入門票,全球人壽將儘速向大陸外匯管理局申請額度。目前包括中壽、新光、台壽,陸續在去年10月、11月、12月取得大陸QFII資格,至今都還沒拿到外匯管理局的額度,也還不能投資。<擷錄經濟>
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2012/2/16 | 磐儀科技 | 磐儀Intel 第二代Core i COM Express 嵌入式模組 提供豐富的多 |
磐儀Intel 第二代Core i COM Express 嵌入式模組 提供豐富的多媒體顯示器功能
磐儀科技推出最新的COME Express Type 6嵌入式模組EnETXe-i67M2,搭載第二代雙核心Intel Core i7及Celeron處理器;其內建Intel PCH QM67晶片組,可支援兩組4GB的DDR3 SODIMM記憶體、4個SATA連接埠、8個USB2.0連接埠、7個PCI-E x1、1組PCI-E x16、LPC及SPI等多種擴充介面。
EmETXe-i67M2整合Intel HD3000繪圖核心,具有流暢、高效能繪圖處理能力,並提供雙頻道24位元LVDS、VGA及DDI數位顯示介面(支援HDMI, DVI, DisplayPort及SDVO),可支援任2種獨立顯示;靈活、彈性高的顯示功能,適合用在電子看板、博奕3、醫療影像等需要多媒體顯示的應用。
EnETXe-i67M2和磐儀其他的Computer on Module系列產品同樣具有高度相容性及彈性化的設計,方便進行系統整合;客戶亦可選用特製的載板PBE-1702,能加速產品上市時程同時更可節省整體研發成本。<擷錄電子>
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2012/2/16 | 台灣之星電信 未 | 2012年威寶手機採購量上看50萬支 用戶數目標220萬戶 |
大陸市場2012年大打慧型手機人民幣千元價格戰,威寶電信也欲將此道引入台灣市場,威寶電信總經理周鐘麒15日透露,威寶電信2012年手機採購量應會突破50萬支,其中90%為智慧型手機,數量約為45萬支,而對智慧型手機採購中又以新台幣5,000元左右的低價智慧型手機為主力,比重上看60~70%,在他看來,中價智慧型手機會往高價、低價兩端各自靠攏,型塑手機場的M型化結構。
周鐘麒指出,威寶電信2012年採購50萬支手機,數量以及採購金額可能會是近年新高,若以手機均價6,000~7,000元進行推估,整體採購金額將在30億~35億元間,他並提出1套手機價格的28分布理論,意指手機市場中有20%者為高價智慧型手機,其餘80%則為低價;而此理論也反映在威寶2012年手機採購策略中,可見威寶手機採購策略也往中低價智慧型手機靠攏,欲帶動更多用戶前來,不過對平板電腦的採購則顯得冷清許多,2012年採購厘壓縮在1萬台以內。
威寶電信總經理周鐘麒指出,威寶電信2012年全年手機採購將逾50萬支。
目前威寶電信用戶數約190萬戶,內部訂定全年用戶數要衝刺至220萬戶,要挑戰全年淨增30萬用戶,在電信3雄也同樣跨足到中低階資費、網內互打或是熱線服務的同時,也威脅到威寶電信、亞太電信的市場利基,周鐘麒表示,要靠網路品質以及中低價資費衝刺,就網路品質來說,其21Mbps已經正式上線,將再視用戶使用狀況升級至42Mbps,而目前威寶電信手中擁有的21Mbps基地台數量已佔整體基地數量的51%。
另外,周鐘麒曾提及的應用軟體市集也將於2012年3月上線,推出初期將有800~1,000支軟體進駐,他也坦言,應用軟體市場需要時間培養用戶使用習慣,真正要收取費用賺錢並不容易,但是可以增加用戶的使用黏著度,即將面世的威寶電信應用軟體市場取名為Vapp;同期將會亮相的加值服務還有與有線電視業者合作的影音平台,然周鐘麒以內部還在進行教育訓練為由未多做說明。
而由台灣電信5雄與悠遊卡共同籌組的信託服務管理公司(Trust Serice Manager;TSM),據周鐘麒指出,目前進度算是按照計畫而走,若標準制定完成,電信業者端的服務建置約需要2~3季時間鋪建,推算來看,2012年要推出完整服務的確頗具有難度。 <擷錄電子>
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2012/2/16 | 阿瘦實業 | 阿瘦皮鞋總經理羅榮岳 勇於燒錢養將才 |
今年情人節阿瘦皮鞋一支「力挺真愛」動人又樸實的故事廣告,著實讓不少人感動;創意一直是老店養才的基本功,在台立足一甲子的國內老字號皮鞋品牌「阿瘦皮鞋」,隨著進駐大陸上海、南京後,為了開創下一個60年,除積極準備上市,第二代羅榮岳更堅持以善盡社會責任來創造品牌價值。
羅榮岳認為,社會責任更不光是做公益,還包括透過行銷,來訴說台灣人的故事。
2012年逢阿瘦集團60周年慶,對集團來說是歷史的里程碑,也是嶄新的開始,更是版圖全面擴充的一年。60年前阿瘦從延平北路的一個小擦鞋攤,到現在旗下有1,500多位員工的鞋業集團,阿瘦下一個60年不僅要賺錢,還要賺出企業價值。10年前以第二代角色接下總經理職務的羅榮岳,10年來讓集團營收擴大6倍,他強調,這支情人節廣告,阿瘦是以感恩的心,想對大眾表達的,其實是一份深厚的企業承諾。
羅榮岳更針對企業責任與企業獲利的平衡,提出目前集團回饋社會的既有作法。包括重視在地化、重視商品與服務品質,他說,消費者對於企業的依賴與習慣,絕非僅止於交易,而是信任!為此阿瘦皮鞋堅持商品97%以上MIT(Made in Taiwan)的在地製作,而非選擇大陸較低成本的生產,在品質上卻無法百分百監控的風險;此舉實違反降低成本觀點,阿瘦卻始終堅持,因為相信有好的品質與服務,才能創造消費者的信任。
此外,在重視人的價值方面,阿瘦「勇於燒錢」、勇於給年輕人機會與舞台,包括自2006年起即落實開展的「MA塑星計畫」。羅榮岳說,阿瘦一年都會招募兩次MA(Management Associate,儲備幹部),每次接受為期半年的培訓,他以2009年為例說,阿瘦收到1萬份履歷,挑選1,200名參加筆試後,再篩選200名進行面試,最後才錄取50多名,即使3年後儲備幹部培育的留任率低於3成,100位MA只出現2位將才,但阿瘦仍堅持重視年輕人勇於嘗試創新的價值,每年支出龐大成本,堅持發掘將才的企圖不會改變!目前阿瘦集團有3位傑出的事業處負責人,都是年紀輕輕的7年級生,也全出自MA培訓系統。
勇於燒錢的另一大項業務就是「金履獎創意大賽」,阿瘦皮鞋今年舉辦賽事已第五屆,總獎金高達36萬元,吸引設計人摩拳擦掌視為業界賽事第一首選。像今年以「蛻變X時尚」為主軸,更創下歷年最高參賽件數,共計1,222件作品角逐;羅榮岳說,具原創概念、跳脫制式鞋款框架的創意作品讓人大開眼界,而首獎達30萬的高額獎金,更讓勇於表現自我的創意人才可以擁有一筆創意基金,實現夢想。
而賽事更進一步挖掘到新銳設計師的理念,透過增加市場可行性評比,藉由阿瘦集團豐沛的製鞋經驗與設計資源和得獎者共同合作,將作品被量產的機會更有明確的執行度,實現設計人才追求作品市場化的夢想,共同為台灣鞋業注入創新能量,不僅是參與社會責任,更是提升企業價值的養才之路。
去年底阿瘦皮鞋首度結合旗下鞋店連鎖通路,以回收再製造愛心傘做義賣,短短49天,共賣出3萬3,416把、營收達664萬9,784元,再全數捐給門諾基金會等7大公益團體,讓大家過好年,羅榮岳說,活動發想來自於阿瘦擅長賣鞋,更要協助弱勢族群順利踏出人生步伐。他說,號召所有通路銷售特定商品的模式奉獻愛心,其實是企業的第一次,而第二個「第一次」是難得讓七家公益團體「同聚首」,讓失智老人、孤獨孩童、燒燙傷友、身心障礙朋友等,更廣泛弱勢族群同享愛心。
羅榮岳強調,阿瘦集團會依據此模式,持續以舉辦愛心銷售來回饋社會,更進一步達到拋磚引玉作用;他說,很多企業責任看來「微不足道」,但卻因此累積出驚人效果,就以阿瘦的鞋盒來說,每年以200萬個以上進行耗費,再加上裝鞋盒的外紙箱,無法想像這些累積的厚紙板需砍伐多少棵樹?他深知環保的重要性,以各門市鼓勵競賽方式,請門市積極回收鞋盒,整年下來門市的成效可回收總數2/3的鞋盒,小兵立大功。
去年是阿瘦皮鞋的豐收年,不僅獲得經濟部頒發台灣百大品牌獎,且蟬聯4年獲連鎖協會頒發傑出服務店長5席紀錄,羅榮岳認為,連鎖店最終還是要有服務來支撐,開店很容易,但要服務到位,人才是積極拓點的基礎,原本去年起可在大陸擴大規模,但人才與服務未到位,讓他認為還是得穩紮穩打,才能擴大規模。<擷錄工商>
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