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企業文化》企業併購的品牌文化融合

企業併購案例，時有所聞，被併購的一方，換了新東家，掛上新招牌、員工換上新制服，外在的品牌識別，很快有了新樣貌。
但值得注意的是，原存在於兩家企業體內，迥然不同的品牌內在── 品牌文化，卻很難在短期內，融合一體。如何從衝突與包容中，淬煉出屬於兩家企業的新文化，是企業合併最重要的課題。
47年老字號明台產險，2005年9月加入日本三井住友海上集團，等待三年，日前，三井住友才終於把明台全台17家分公司及50幾個通訊處，換上日本的品牌識別。
企業文化潛移默化
明台產險總經理室經理翁翠柳指出，併購初期，三井住友不急著把明台改頭換面，全盤套入「三井住友」模式，只是從日本推派池田克朗擔任董事長；更新明台的內部資訊系統，與日本同步，組織沒有太大變化。
多數的日子，三井住友投入內部溝通，徹底了解明台的公司形態和日商企業的差異，磨合雙邊文化後，確定所有員工都「準備好了」，才正式掛上新招牌、投入上千萬元大打電視廣告，打出「物件不只是物件」的新品牌訴求，向消費大眾宣告明台的新時代來臨。
過去幾年，明台市占率穩居國內產險業第二名，次於富邦產險，去年首次被國泰世紀產險擠下，目前暫居第三。
面臨市占率滑落，明台仍不疾不徐，期待蛻變後的品牌新文化，影響公司全體上下，翁翠柳說：「成為日商集團的一份子，徹底改變了明台員工看保險的眼光。」
明台是家非常本土的公司，早期是霧峰林家的家族事業，後來成為第一金控旗下一份子，三年前，又併入三井住友，成為其亞洲策略發展布局的重要一環。
日式作風觀念再造
翁翠柳說，明台加入三井住友前，品牌性格相當保守、穩定，明台是很多員工的第一份工作，總經理張立義在明台一待就是37年，從沒有換過雇主。在穩定的組織環境下，員工做事大都抱持且看且走的心態。
這和日商公司的品牌文化，有所衝突，制定年度投資計畫，就是其中一例。翁翠柳說，日商的品牌文化很細緻，每一個作業流程都要求確實無誤，「凡事釘到細節裡」，制定計畫，不只重視每個條文的細節，而且是站在長遠視角編列計畫。
她回憶，明台併入三井的第一年，她隨同總經理赴日本母公司開CEO會議，「才2006年，已經計劃到2010年！」
如此的謹慎態度，也反映在組織的接班制度。為了預防組織人力變動，影響各項計畫的進度，每位員工寫下的每一筆檔案，都要確實「檔案化」，讓接班人接棒時，能完全銜接所有事情，不會因換個人、換新作法，影響到組織作業。
雖然，明台沒有直接複製三井住友的日式文化，新東家的品牌文化卻在悄悄在內部萌芽。翁翠柳說，「日商公司的品牌文化，從流程中滲入員工互動，潛移默化在大家腦海中。」
三井住友的另一項觀念革新，是喚起全體員工對企業社會責任（CSR）的重視。為此，三井住友在內部積極推動一系列CSR經營策略會議，也制定「行動憲章」，提醒每位員工，在為股東創造最大利益的同時，要落實股東、消費者、員工、保險經代通路商、廠商、社會、環境七大面向關係人的保障。
顧客服務不能輕忽
以消費者面為例。三井住友主張以感動服務，提高服務品質。翁翠柳舉例，保險理賠費用的編列，以前是能少就少，現在是應賠償的不能少，而且在消費者買保單的當下，就要清楚說明賠償條件。
客服單位接到申訴案件，一定會在每個月的檢討會上提出來討論。「以前，這些都是不被聚焦的。現在員工接受教育後，才了解原來貼心是這種樣貌。」翁翠柳說。
產險的購買行為，多數是發生通路商和消費者的互動中，品牌和消費者直接互動的機會比較少，即使如此，品牌任何能和顧客對話的接觸點，都不能掉以輕心。
明台在南部設有服務櫃檯，為了創造感動服務，特別找來亞都麗緻服務管理學苑總經理嚴心鏞傳授「迎賓303、送客456」禮儀，要求明台人接待客人時要鞠躬30度3秒、送客時彎腰45度6秒。
社會責任徹底落實
回饋社會，也是實踐企業社會責任的一環。今年初，明台展開用影像保留「台灣之美」的攝影活動，也正架設企業內部的「社會責任網」，計劃明年開始發起員工認養活動，與農民合作，保護有機田耕種。
「展開實際行動，創造社區認同，贏得大眾的信心，品牌才能深耕消費者心底。」翁翠柳說，為了讓每位員工徹底執行新的品牌精神，由公司內部部門主管擔任「品牌大使」。
財政部自2002年，逐步鬆綁產險業費率管制，明年起，產險業費率自由化將邁向第三階段革新，產險業競爭日益激烈。明台產險整新外部品牌識別，融合台式企業老文化、日商公司的工作態度，蓄勢待發，要為公司再創佳績。
<摘錄經濟>

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