未上市  

年初接任台灣董座時，龔照勝以專業經理人自居，其能以專才成功再

造台糖，經過五個多月的努力，充分掌握內部事務後，他將進一步推

動組織變勤與人事精簡，惟相關措施尚未落實，外界更已謠言滿天飛

，面對龐大的質疑聲浪，龔照勝以堅定的態度表示，為能提振台糖經

營體質，確保多數員工工作權益，他不會半途而廢。以下為專訪紀要

：

問：台糖成立八頭事業部與三大中心後，未來是否有擴大經營的計畫

？

答：因應主客觀條件的不同，各項新事業的市場競爭力也有所差異，

基本上，我將這些事業都視同自己的孩子，但依類別的不同，有些適

合長期經營的如精農、休閒事業，如同家中的男孩們，可長期投資、

加強鞭策，以求其各自獨立、開枝散葉；而加油站、量販店等，便如

同生長在台糖這個大家庭的女兒們，雖然體質較弱，但也須要培養、

提高經營價值後，與他人「聯姻」共組新事業。

問：台灣組織龐雜，如何有效監督管理？

答：企業組織架構，最好呈矩陣型態，除業務執行採一條鞭制度外，

在各區域間，還須有督導單位協助統合相關行政事務，為此，台糖計

畫將全台分為北、東、中部、雲嘉、台南等五大區域，成立區域督導

單位。

問：接手台糖時，您表示將重新檢討人事包袱過剩問題，如今進度為

何？

答：在前任董座任內，曾檢討台糖人事成本過高事宜，評估五千五百

四十名員工中，剩餘人力高達二千五百人，他接手台糖後，雖希望儘

量透過減少勞務外包等方式消化人力，但仍難以有效解決這項問題。

鑑於明年預算員額下降為五千二百人，台糖下半年勢必啟動優離優退

機制，精簡四、五百名員工。

<摘錄工商4版>