未上市  

最近從中國進口含有三聚氰氨的乳製品在國內鬧得沸沸揚揚，首

先是衛生署禁止三鹿產品的進口，舉凡中國乳製品、奶精、植物

性蛋白均禁止輸入，同時也決議凡使用該類原料的製成品也一律

下架停售。惟於次日又突然宣布，放寬三聚氰氨檢驗標準，產品

含三聚氰氨量在2.5ppm內即屬合格，得不必下架。此舉引起社會

大眾對政府危機處理能力的質疑，導致行政院衛生署署長辭職下

台。

整個事件可以說是危機管理的不當，依據二位具有國際聲望權威

的危機管理專家，麥克．羅吉斯特（Michael Regester）與朱蒂．

拉金（Judy Larkin）在2002年合作出版的一本《風險問題與危機

管理（Risk Issues and Crisis Management）》書中所提，有效的危

機管理首先必須確認問題的所在，然後採取積極主動、有前瞻性

、有計畫性的行動；其目標係在問題發展進入需要危機管理的階

段之前，影響問題發展，以尋求解決方式。

該書開宗明義提出，何謂問題？問題是懸而未決的事件。任何問

題發展的演變方式是可預期的，其往往是一個趨勢，背後脈絡十

分清晰，書中引用漢斯沃斯（Hainsworth and Meng）的「問題生

命周期模式」來闡釋他們的看法。

所謂「問題生命周期模式」係指，任何一個問題或事件，都會經

過四個階段的循環，分別是：起源、干預與擴大、成形、解決。

模型顯示，在問題開始抬頭時就必須進入問題管理，因為問題抬

頭之後，社會大眾對問題的關注愈來愈多，接著媒體介入，讓問

題開始炙手可熱，在媒體大幅報導之前，如果沒有適當干預，尋

求解決之道，問題將繼續發酵，後果不堪設想。等到問題成形之

後，廣泛影響社會大眾，則進入危機階段。危機階段必須要有強

而有力的政府的介入及政策的採行，此階段往往要付出相當大的

代價。二位作者建議，問題在媒體報導之前，即必須要採取適當

之措施或手段，來干預問題的進行或惡化。

二位作者亦提出相當具代表性的例子，德國有一家諾普蘭公司

（Norpoant）在1993年發明一項皮下埋植的避孕器，首先該公司

召集醫師培訓，然後產品上市二年後，有少數女性使用者產生副

作用，大約有400名婦女組成一行動組織，開始討伐該公司，該公

司卻掉以輕心，未立即採取行動，直接導致英國醫學聯合會的介

入，認為諾普蘭公司應負責解決問題並給予賠償。但最後發現這

400多名婦的問題起因於未接受培訓的醫生在為她們植入避孕器時

出現操作上錯誤，惟最初該公司並沒有發現問題的徵結，導致該

產品在1996年全部下架。

這次三鹿毒奶粉事件，從9月11日大陸東方早報披露至9月25日止

，短短二個星期間一發不可收拾。依問題生命周期模式來分析，

9月11日至20日是問題的起源與擴大期，當時相關單位未採有效措

施安撫社會大眾，等到21日金車飲料八產品下架，問題已然成形

。隨後的短短四天，整起事件隨即進入危機處理階段。在該階段

由於所提的處理措施反覆舉棋不定，引發人民極度不安與不信任

，最後衛生署署長負起政治責任下台。

我們身處的這個時代，危機爆發的頻率愈來愈高，一些看來細微

末節的瑣碎事件，都有可能演變為嚴重的問題，同樣的一些毫無

預兆的事件也會突然而至，以迅雷不及掩耳的速度與戲劇化的方

式，帶來一場蒸蒸日上的危機局面。因此在這種惡劣環境之下，

無論是企業或政府機關，對問題的認識及擔任溝通角色者，都事

關重大。各單位應培養一批處理危機的人才，同時政府、企業與

媒體間之溝通管道應暢通無阻，並定期評估，建立彼此互相信任

的基礎。我們知道，危機是不可避免的，但是一旦其降臨之後，

只能期待相關單位的危機處理能力，將損害降至最低。（作者是

財政部財稅人員訓練所所長、政大EMBA副教授）

<摘錄經濟>