未上市  

　　新光銀行總經理謝長融要把新光銀打造成為國內的一線民營銀行，身為企業金融高手的他，正透過分行母子行制度，也就是他口中的變形蟲管理模式，為新光銀培育企金尖兵。

　　謝長融深具華爾街金融菁英形象，卻秉持行健致遠、天道酬勤的信念，中西合璧地領航新光銀行，過去五年多來財務與業務都能夠持續穩健發展。

　　循序漸進 推動變革

　　他擅長企金業務，2015年6月出掌新光銀行總座之前，金融業的資歷全部都在企金領域。金融風暴之後，曾經到東元電機擔任財務處處長，為國內企金專家當中，少見金融業與傳產業都待過的高手。

　　國內銀行界具備法金背景的CEO，不乏個性不拘小節者，謝長融卻是很像他所屬星座的下一個。他笑稱自己是射手座的尾端，外人看來很魔羯，做事講細節重節奏，穩妥前行。因為這樣的特質，接掌總座兵符後，循序漸進改造新光銀行的分行架構。

　　新光銀行在國內有104家分行，原本所有分行可同時承作企金、消金及理財業務，經過深入考察，謝長融意識到，此種架構下，分行各自單打獨鬥，自負成敗，在愈來愈講求專業分工的金融環境下，除了容易形成資源浪費外，也難以持續提升員工素質及產能，於是循序進行調整，推動分行組織變革，透過團體戰力讓績效再上層樓。

　　首先，就企金業務分階段整合至目前18家分行，並同步進行人員汰弱留強、客戶分群管理，打造兼具專業及效率的企金團隊；其次，進行分行資源的有效整合。

　　2019年底在董事會的支持下，2020年開始實施「分行母子行制度」，每家母行平均督導三至四家子行，以區域合作取代單兵作戰。

　　但是如何做到各分行間競爭與合作間的平衡，創造組織最大效益的同時又留住人才，才是改革成功的重要關鍵。

　　新光銀行前身為誠泰銀行與聯信銀行，兩者均為信合社整併發展而成，恰巧符合現在最夯的「在地化」特性，客戶關係黏稠度高。謝長融說，台灣有很多隱形富豪以家族式的商號型態經營，而就近的分行最為熟悉，透過子行存匯部門與母子行理財部門的共同合作，從日常存匯服務到整體財務規畫，可體貼又周到地完成客戶低調卻須傳承財富的需求。

　　資源整合 汰弱留強

　　以消金、財管為主的子行，如何積極替同樣也是分行的企金母行轉介企金業務呢？謝長融說：「恩威並濟。」透過營運績效考核設計，子行轉介企金業務給母行，績效考核會加分。而母行必須背負母行及子行加起來的成績，這也促使母行必須協助子行業務推動，發揮雙贏的團體戰力。除了考核制度設計外，駐點在子行的業務主管，差勤及績效考核須由母行主管核定，賦予母行督導權力，彰顯其為真正的母行，非僅形式。

　　謝長融不諱言，實施初期難免有類似資源爭奪的現象，但透過總行介入，適時溝通制度設計之初衷及目的，並且即時輔導，經過一年調整，母子行之間的摩擦已經愈來愈小。謝長融用變形蟲稱呼新光銀行的分行母子行制，寓意靈活因應現狀善用既有優勢，找到最適合的組織架構，讓同仁真正發揮應有的優勢。

　　他也導入建置FTP資產負債管理系統，替代以往的聯行往來制度、重新建置新而有效的「企業風險評分卡」作為企業授信評估的基礎，再加上企金授信同仁風險意識及還款來源分析能力提升，成功地防堵減少近53億元的新往來債權損失及收回6億元已往來舊授信客戶債權。

　　去（2020）年因新冠肺炎疫情，讓國銀海外授信頻頻踩雷的幾宗個案也順利防範。

　　謝長融笑言：「賺錢獲利很重要，如何守住賺的錢更重要」，足見新光銀行對於風險管理的重視及成果。<摘錄經濟>