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讓同仁動起來、化被動為主動傾聽基層百天改掉陳年陋習

　　台菸酒董座丁彥哲上任甫滿100天，短短三個多月，他已改變昔日塞貨陋習，為經銷商與台菸酒獲利創造雙贏，並讓同仁動起來、化被動為主動，要重新擦亮「台灣菸酒」這塊百年老店招牌。
　　丁彥哲出身養殖漁業家庭，是台菸酒的「新人」，先前和這家公司一點淵源都沒有。上任三個多月，他走完台菸酒所有廠區，包括九個酒廠、四個啤酒廠、三個菸廠。聆聽基層心聲後，他了解「塞貨」策略是台菸酒長期的「陋習」，必須回歸市場機制。
　　每到年底或各季尾聲，台菸酒各經銷單位往往要透過壓低價格賣產品到各經銷商，以達到營收目標。「塞貨只是把商品搬到別人倉庫、在吃自己的祖產，下一季銷量還是會自食惡果」，丁彥哲告訴員工，同意任何行銷策略，但塞貨並非唯一的方法。
　　在丁彥哲苦心勸說後，「有基層員工當面跟我說，苦一年沒關係，咬牙一忍就過去，關鍵是讓台菸酒走向下一個百年。」為積極改革，他讓市場的台菸酒貨品先消化殆盡，採取零折扣的市場議價策略，讓盤價穩定、市場恢復秩序，把經銷商、台菸酒的「獲利」重新找回來，創造雙贏。
　　「個性溫和、擅長傾聽他人意見」，這是丁彥哲最大的優點。他不僅多次走訪基層，也與工會保持密切聯繫，並成為22年來首度和工會簽訂團體協約的董事長，保障員工加班獲補休時數優於勞基法。「台菸酒的員工服從性高，執行力也高，但缺點有些被動」，丁彥哲讓員工化被動為主動，在內部會議勇於建言，全面動起來，對公司經營方向主動積極獻策，提出問題。
　　當年輕員工對退休金互助制度不滿，全體員工每人要為老員工退休負擔互助金，但對年輕員工負擔較重，丁彥哲也隨即設法找解方，向行政院及財政部長官爭取，利用過去民營化預算編列的資金，先動支結清員工的互助金，繳多少給多少，有餘力再增撥，展現他為員工解決問題的積極作為。
　　丁彥哲雖上任才剛滿100天，但對台菸酒事務已相當熟稔，近月來天天有應酬，每赴政商名流的宴席、仍心繫台菸酒的版圖拓展，抓緊機會推廣業務。對內他擅長溝通、對外又精通行銷，一步一腳印在改善百年老店的企業體質。多數員工有危機意識，雖對民營化不再排斥，但他先擱一旁，主力放在提升公司體質、推廣產品到國際市場，希望打開更大的市場通路，讓台菸酒浴火重生。<摘錄工商>

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